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作为员工，你是否有过这样的感受：
- leader对自己很不放心，很多细节都盯得太紧，感觉老板不信任自己
- leader把架构都设计，数据库，流程，接口都设计好了，自己只是做实现，感觉很没有成就感
- leader都不怎么管，压力好大，很多事情不知道怎么做
作为leader，你是否有过这样的感受：
- 明明很简单，怎么教都不会，还不如自己来
- 帮下属都安排好了，执行总是出问题
- 想给下属一些空间，每次交付都搞砸
以上种种情况，都是“授权”的问题，对于新晋管理者，关于授权，这四点一定要注意。
一、思路的转变
很多leader，都是从团队专家提拔而来，ta们在自己熟悉和擅长的领域得心应手。
升级为leader之后，仍然保有原来做事的方式与思路，沉浸在细节里，继续做自己擅长的事情能够“让自己感觉良好”。
这个时候，leader应该将自己的目标，团队的目标，分解转化为下属的目标，完成由“亲自动手”到“指导教练”的转变。
二、口令的转变
回顾一下，作为团队一线专家时，是怎么沟通项目或架构设计的：
-
这个地方，做了xx设计，以实现高可用；
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这个地方，做了xx方案，以实现高并发；
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这个地方，先xx，再oo，以保证一致性；
-
有几个同学在做后端接口，有几个同学在做页面，哪一天联调，哪一天能交付；
作为一线员工，更多说的是做什么（what），怎么做（how），作为leader的时候，就不能总这么和员工下达口令了。
leader，应该更多的说明：
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为什么要做（why）;
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目标是什么（goal）;
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交付的时间是什么（when）;
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好的交付标准是什么（criteria）;
然后，给员工以授权，给员工以挑战，充分发挥员工的主观能动性，并在ta遇到风险和困境时，站出来指导他和支持ta。
三、根据员工的类型做授权管理
作为leader，和员工说清楚原委，目标，标准，交付时间之后，要做的就是授权员工，然后拿到结果。 有些leader又反馈了，“我充分授权了呀，但到交付日期时，员工搞砸了，我还得背锅”。
所谓的授权管理，不是简单的放任员工去做而不管，而是要针对不同的员工类型，做不同的管理动作。
在授权管理这一块，员工通常根据能力和意愿会分为四类：
- 员工能力强意愿低，此时的管理动作是：和员工沟通，找到动力，获取信任，并做潜在的内在外在激励动作，比如：达成目标时嘉奖
- 员工能力弱意愿高，此时的管理动作是：多给机会多加锻炼，安排高阶能力强的员工对其进行指导
- 员工能力强意愿强，此时的管理动作是：充分授权、发挥他们的主观能动性，未来应该让员工承担更多责任，并让ta更多的参与到决策中来
- 员工能力弱意愿弱，此时的管理动作是：批评教育甚至是辞退
四、授权不授责
权责这一块，很多人的观点并不能达成一致。
有些人认为，应该“权责合一”，既然交给你的事情，你就得想办法做好，做不好就是你的问题。
个人旗帜鲜明的认为，在授权下属这一件事情上，授权不授责，是一个有担当的leader必须具备的品质。
leader的工作，确实是把团队的目标，自己的目标转化和分解为下属的目标，授权leader放手去干。但出了问题，没有拿到结果，不也是因为leader自己：
- 没有及时check和review
- 没有给与协助，提供资源与解决方案
- 看错了人么？
不要让下属背负太大压力，和下属建立良好的信任管理，疑人不用用人不疑，“授权不授责”都是最基础的。
犯了一次错，要勇于替下属承担责任，找到问题所在，帮助下属成长提升。不迁怒。
“不迁怒”的同时，也必须让下属“不贰过”，出过一次错，指出了问题所在，但同一个坑不能踩两次，下属不涨经验，则很有可能是态度出了问题，此时则需要严肃处理。
