1. 员工管理对策

管理就是激发善意和潜能，首先作为领导，你要以身作则，言传身教，你要起到榜样的作用。

不同性格、不同能力、不同态度的员工肯定要采取不同的对策：

• 对于能力和态度都很强的员工要充分授权、发挥他们的主观能动性。
• 对于能力一般、态度很好的要多给机会多加锻炼。
• 对于能力很强、态度不好的要获取信任、大胆培养。
• 对于能力和态度都不好的员工要及时干预甚至批评教育。

对于表现不好或绩效不好的员工，怎么处理？

A：面谈，给出改进计划，再继续考察 1-2 个月，如果期间没有完成目标，或者达到你的要求，可以和人力资源沟通，给予辞退处理，否则可以继续任用。

2. 人才培养

人才培养是技术管理中一大难点

• 首先，改变要一个人本身就非常困难，所以从面试环节，就需要挑选愿意改变自己的同学
• 其次，培养的周期特别长，很有可能半年才会看到效果
• 最后，每个人的个性不一样，欠缺的点各不相同，由此需要增强的地方也不相同。

由此，人才培养的抓手需要从以下地方入手：

• 定期复盘：定期复盘的习惯是个人快速成长的必由之路。可以通过『周报的个人反思』作为着手点，让团队养成定期复盘自己的工作的习惯
• 技术输出：让团队中的优秀成员将项目中的经验和好的实践记录下来，达到融会贯通的效果，建立团队的技术影响力，例如高质量的wiki + 定期的技术分享也是抓手。
• 新人培养计划：对于新人，培养计划是很好的加快融入以及严格考核的工具。

人才培养成本极高，绝对不要期望一下子将团队中的每个人都向上拉一层，需要先筛选出一小部分有潜力的成员来重点培养，努力将他们变成团队中的中坚力量，形成人才梯队。具体的做法如下：

• 定期1V1的聊天，解答困惑，指出他们的不足，给他们更有效的工作方法。
• 不断分配有挑战的工作，加速成长，让团队充满饥饿感。

3. 留住核心人才

如何留住核心人才，是技术Leader面临的挑战之一。员工为什么会离开一家公司？阿里巴巴的马云总结得最为经典：

“员工的辞职原因林林总总，只有两种原因最真实：钱没给到位，心受委屈了。
这些归根结底只有一条：干得不爽。
这些员工走的时候，还费尽心思找靠谱的理由，为的就是给你留面子，不想说出你的管理有多烂，他对你已经失望透顶。” ## 3.1. 薪资待遇

双因素激励理论，提升员工士气

双因素激励理论，是美国的行为科学家，弗雷德里克·赫茨伯格，提出来的。该理论指出，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，叫激励因素。使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素。

激励因素，就是一个人取得工作成果所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、荣誉、额外的工作条件等。激励因素具有激励作用，当激励因素高的时候，人们会有满足感，当激励因素缺乏的时候，人们满足感降低，但是不会不满。

保健因素，就是一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利、工作设备等。保健因素不会有激励的作用，当保健因素缺乏的时候，人们会不满。

保健因素要绝大部分人得到。只有大部分人获得，才会让不满的人减少。所以，要涨工资就要使多数员工获得涨薪机会，否则涨工资的结果就是，得到的员工没有满足感，只是降低了不满，得不到的员工会非常地不满。

激励因素要少数人获得。如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人，如果激励因素是多数人获得，激励因素就降为保健因素

3.2. 工作安排

自上而下，还是自下而上？

Leader给下属安排工作，通常是自上而下的，容易造成下属能力施展不出来，因为你可能不是那么了解你的员工，无法做到人尽其才。

另一方面，由于中国和西方文化背景的差异，形成了所谓的中国式领导与西方式领导。

中国式领导，在布置任务的时候，语焉不详，需要下属去悟，如果下属悟不出来，领导会觉得，这个下属不“懂”我，也因此不会重用该下属。显然，中国式领导方式，存在诸多弊端，尤其是在布置任务方面，下属无所适从。

西方式领导，其职业素养和做事方式，根源于西方管理学思想，强调信息的顺畅传达、职业化的规范等等，具有科学性。如何能够将中国传统文化与西方管理科学进行融合，形成自己的领导风格，是每一位中国管理者需要面对的挑战。

回到工作安排上，建议适当采用敏捷开发中，自下而上的“任务认领方式”来安排工作，即便你心中有适合的人选，也先请让员工自发的来选择他的工作。因为，自己挖的“坑”，填起来更带劲。

3.2. 成长空间

情境领导法则，千人千面的领导方法

情境领导理论（Situational Leadership），是由组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯·布兰佳（Ken Blanchard）在20世纪60年代提出了。

该理论认为，领导者要根据被领导者的能力和意愿度，采取相适应的领导方法，才能取得有效的领导效果。情境领导是一种领导模式，它的目的是要帮助部署发展自我，使他能针对特定的目标或人物，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。

4. 人才盘点

人才盘点是以公司的战略为基础，将个人放到团队和组织中，关注的是如何通过对人才的合理配置和培养，使其支撑公司战略实现。所以，人才盘点通常是在每年年末，公司新的战略制定完成后进行。

做人才盘点能够形成公司的人才观，建设起公司的人才体系，来支撑公司的长远发展。最重要的是解决公司人才结构的问题，做到缺什么，补什么。

人才盘点应用最广泛的方法，就是“人才九宫格”，如下图。

九宫格人才盘点法，就是根据业绩和潜力两个维度，将人才分成九个区域，一般处于A1、A2、B1三个区域的员工为重点培养对象。针对处于不同区域可以采取不用的人才培养方案。具体的流程和方法参考如下：

1、确定哪些人需要盘点：根据公司的组织架构和战略方向，确定核心岗位和关键岗位，根据关键位置的分布及规划，确定哪些人员纳入到人才盘点的范围。

2、建立人才胜任素质模型：建立人才标准，根据企业发展阶段、文化、行业特征、发展战略等因素，建立适合企业的人才胜任素质模型。

3、盘点前的准备工作：制定盘点及时间计划表；盘点流程；盘点相关规则；盘点人员；历年的盘点记录；近1年内的绩效记录等。

4、组织人才盘点会：可以采用360度圆桌会议的模式，对照目标岗位胜任力模型，由1名主持人主持，被盘点者上级、隔级上级、同级、下级共同参加讨论，目的是客观反应被盘点者能力情况。会议分为3个步骤：

第一步，被盘点者用具体的项目或事件，阐述自己在一个阶段内行为上的优势、劣势，对过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力，大约10分钟左右。

第二步，自我陈述结束后，被盘点和盘点者可以对话，提问等。

第三步，被盘点者离开，其上级、隔级上级、同级、下级对照胜任力模型，结合其自我陈述与日常表现，就被盘点者的能力情况进行讨论和界定，共同完成圆桌会议纪要。最终确定其九宫格位置。

5、盘点的结果如何使用：

1）对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点，进行人才培养。

2）按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。

3）针对共性，确定成批次的培养方案。如，针对某一人群集中培训等。

4）针对高潜人员，重点培养并担当重要项，列入人才发展梯队。

6、后续人才培养和落实工作：在人才盘点后，开展一对一的人员沟通与辅导，制定人员发展计划，并实时跟踪和辅导，形成闭环，从而建立公司的梯队人才。

带好一个技术团队的第一步，就是要进行人才盘点，搭建一支能够打仗的团队，能够持续打胜仗的团队，帮助公司落实一个又一个的项目，取得一次又一次的成功，你的职业生涯之路才能越走越顺畅。

4. 参考资料

https://mp.weixin.qq.com/s/nGIc2Qm_1h2Hure1y1J02Qd